「営業の基本」

営業に必要な4つの能力は、

（1）仮説思考力

（2）因数分解力

（3）確率論的思考法

（4）PDCAを回し続ける力 です。

一つずつ簡単に説明すると、

仮説思考とは、

「～かもしれない」という仮説を立ててそれを検証していくことです。たとえば、テレアポ営業をする際に受付（電話応対で最初に対応した人のこと）で2回断られたときに「代表電話番号の一桁をずらして電話する」ということを考えて実践したとします。これが非常用の経営者直通の番号だったりすることもあります。そして、経営者と話せて一発でアポイントを取るということがあります。こうした発想は「受付のガードが堅いということは、そこを突破している他の営業パーソンも少ないということ。そうなると、逆に決裁者など経営者や責任者は、営業慣れしていないかもしれない。だったら、そのガードの低いところに電話をかけてみよう」という仮説から始まっています。通常、テレアポでのコンタクト先は代表番号か担当者の連絡先しか思いつきませんが、アプローチルートを変えると、他の連絡先が見つかるかもしれないわけです。他にも確率論的な視点で考えると、ガードの緩い社員の方が経営者に繋がる確率が高いです。そして、技術系の社員の方はガードが低いと経験的に判った場合、技術部の電話番号が載っていればそこに電話してみるということも考えられます。このように経験から仮説をたて、さらにこうした仮説は間違っていても問題ないので、すぐに実行に移してそれが正しいのか誤っているのか検証し続けることで、よりよい仮説へUpdateしていくことが重要です。

また、仮説思考とは、課題に直面したときに、その解決策が見えていない状態でも問題全体を俯瞰して、「ボトルネックはここだろう」と推論をたて、それを実証するために行動を起こすマインドセットのことです。まずは正しいかどうか分からなくても「結論ありき」「ゴールありき」「目的ありき」で思考をスタートさせ、現時点で考えられる最適解でまずはスタートしてみる。こうした試行錯誤をすることが、現時点で考えられる最適解を見付けるため必要な力です。あくまでも「間違えていたら修正すればいい」ということが前提なので、解決策を試す際の躊躇がなく仕事のスピードが格段にあがります。

因数分解力とは、

思考を整理し、課題の見落としを防ぐスキルです。営業を因数分解してみるとすると、このようになるかもしれません。さらに、ここに「情報収集とニーズの仮説構築」「見込み顧客管理」「紹介」などのプロセスが適宜入ってくるのが営業の流れでしょう。このように仕事のプロセスを分解し、可視化（見える化）することでも、自分がどこに問題を抱えているのか、あるいはどこが強みなのかわかってくるものです。改善ポイントがすぐに見えてくるのが因数分解の強みです。もちろん、このレベルの分解ではまだまだ粒度が荒井です。それぞれのプロセスも更に因数分解して、ピンポイントのボトルネックに光を当て、仮説を立ててそれを検証しながら一つずつ改善していくことが大事です。これが営業の基本形だと理解してください。因数分解のくせがついていない人や因数分解の粒度が粗い（思考の深掘りが苦手な）人ほど、絶えずぼやっとした状態で「困ったなあ」とか「どうしよう？」と何の着想も得ることができないまま悩んでいるだけで止まってしまいます。課題が不明瞭だと打ち手も思いつきませんし、幾ら頑張っているつもりでも結果に繋がらず、モチベーションも下がります。 ちなみに、因数分解のコツは、できるだけ細かく分解することです。上の例でいえば、「プレゼン」と因数分解した項目だけでも、そのプロセスの中には「資料作り」「ストーリーテリング」「質疑応答」など、色々な因子が見えてくると思います。

また、「資料作り」にフォーカスしてみれば、「データ収集」「構成作り」「ライティング」「デザイン」などに分解できるでしょう。ここまで分解すれば、自分はプレゼンは比較的得意だと感覚的に思っていた人でも、実は得意なのは「ストーラーテリング」だけで「資料作り」にはまだまだ改善の余地があることに気づけます。因数分解は、課題や改善のポイントの見落としを防ぐ為に行うものであるわけです。

因数分解のコツとしては、

・分解の仕方で迷ったらプロセス（過程）で切る ・量×質で切る

・MECE（ミッシーといい、漏れなくダブリなくという意味）を意識する

・やるべきことが明確になるまで細かく分解を続けて行く ・MindMap作成ツール（Xmind）を使うと便利 ・課題を分解しても解決策を分解してもいい

・分解できたと思ったら、さらにもう一段階深掘りしてみる

で、この因数分解で最も重要なことは、ただ分解することではありません。分解するだけでは何の意味もないからです。何の為に分解するのかというと、やることを明確にするため、課題を解決する方法を思いつくためです。なので、「やるこが明確になるまで」分解を続けて行くことが必要です。

大抵慣れない内は、2階層くらいまで分解したら思考が止まってしまうケースが多いですが、それでやることが明確になればそれでもいいですが、やることが明確にならなければ、幾らでも深掘りして分解していくことが大切です。とりわけ、大きな数値目標ほど、必ず細かく分解していきましょう。

ざくっと「新規売上月間1000万円獲得」と大きな数値目標があったとしても、それを達成するために具体的に何をどうすればいいのか考えつかなければ、絵に描いた餅です。月間1000万円なら、日割りにすると、33万円の売上です。小さな案件を30件取っても達成できますし、逆に週で割っていけば、売上250万円規模の案件を4つ受注すればいいことになります。あるいは、平均顧客単価が仮に50万円だとすると、月に20件の新規案件の獲得が必要だということが分かります。こうしてより具体的な案件数や数に修正したら、今度は、仮に月20件の新規案件を獲得するには、何件のテレアポをして、何件のリード（見込み客）がいて、何件アポをとり、何件クロージングしにいけばよいのか、後半にファネル分析のサンプルを載せていますが、20件の受注という結論から、それぞれの必要なアクションプランやその数、その件数、時間など具体的な行動が見えてきます。100件テレアポして、3件アポがとれ、アポが取れた取引の成約率が30％程度だとすると、20件の受注という結論から、逆算すると、66件のアポが必要で、66件のアポ獲得のためには、2200件のテレアポが必要です。一日に100件テレアポすれば22日で終わり、アポ先の訪問は一日2件程度行えばよいということが分かりますね。

もちろん、これを実際の数字や確率に直して逆算していけば、一体どれくらいの行動をすればよいかするにわかりますし、また、実際の数値が見えれば、どこが実はボトルネックになっているのか（たとえば、アポ率が悪いのか、それともアポ後の成約率が悪いのか等）という課題やアクションプランも見えてきます。

確率論的思考法とは、

営業は確率の世界だということを理解する必要があるからです。営業をすべて数字で把握することは、実は心理的に大きなメリットがあります。簡単にいうと、メンタルが強くなりタフになります。営業とははじめから失敗の山から成果を生み出すことが運命づけられている職種です。100件のテレアポで1件とれるくらいなら、トップセールスでもせいぜい3件くらいでしょう。97件は同じように断られているわけです。それなのにも関わらず、典型的なできない営業はテレアポですら1件断られるたびに自分が否定されたような気分になって落ち込んでしまいます。逆に、日頃から営業は数字で確率だと理解していれば、「100件電話をかければ1件はとれる」と想い、電話をかけるたびに、「この会社はその1％の会社なのか、それとも99％の会社なのか」とリトマス試験紙で調べていくようなゲーム感覚で仕事を行うことができます。そこで、どんなにきつい言葉で断られたとしても、一瞬不快な想いをするのは人間である以上仕方が無いにしても、数字と確率を大切にしている営業なら、すぐに気持ちを切り替えて、「よし、この会社はリストから消そう。正解に一歩近づいた」と前向きに考えることができます。もちろん、1％の確率を、2％、3％に挙げていく改善の努力は必要で、それは絶えず続けていかなければなりません。

しかし、そうした改善策を思いつくためにも、仮説ベースで現場検証するためにまずは電話一本かけることが必要なわけで、それがリトマス試験紙として実験感覚で楽しめるようになってくるわけです。 これらの因子をすべてExcelで管理してみましょう。仮説を立てる行為は脳内で完結する話かも知れませんが、それを検証するときに必要なのがこうした定量的なデータだからです。ここで管理している数字がまさにKPIです。 ・リスト数、リスト率 ・アプローチ数、アプローチ率 ・面談数、面談率 ・プレゼン数、プレゼン率 ・検討数、合意率 ・受注数、受注率 ・リピート数、リピート率 これらのKPIの数値を元に、アクションプランや、どうすればこの数値が変わるか仮説思考も可能になります。

たとえば、

• ・リスト数、リスト率　　　　　　3000件、17％⇒アプローチ数へ
• ・アプローチ数、アプローチ率　　500件、2％⇒面談数へ
• ・面談数、面談率　　　　　　　　10件、60％⇒プレゼン数へ
• ・プレゼン数、プレゼン率　　　　6件、67％⇒検討数へ
• ・検討数、合意率　　　　　　　　4件、50％⇒受注数へ
• ・受注数、受注率　　　　　　　　2件、100％
• ・リピート数、リピート率　　　　受注数の内、さらに3件に1件 と分かったとします。

こうすると、1件の受注に対して1週間に500件のアプローチが必要だということがはっきりします。また、1件のリピーターまで獲得したいのなら750件に亜婦ローチしないといけないことがわかります。だから、現状500件中499件が不成約になっても気に病む必要はありません。ただ、そういう現実があるというわけで、その上で、もし週1件の受注数を2件にしたいのであれば、そこに至るまでの数字、たとえば、「アプローチ数を2倍にするにはどうすればいいのか？」あるいは「面談数を2倍にするにはどうすればいいのか？」ということを課題として設定し、仮説と検証のループを回せばいいわけです。「売上が伸びない、どうしよう」と幾ら勧化手も答えは見えてきませんが、こうやって因子を分解して、それぞれの数字を把握すれば、どこがボトルネックになっているのか一目瞭然になります。こういう風にKPI管理シートを作っていけば、営業経験の浅い社員であっても「多分、ここが問題（課題）かな」と気づけるようになります。

PDCAを回し続ける力とは、

PDCAの最初のP（計画）を「仮説」と考えることが大切です。この仮説を実行（D）し、それを点検（C）し、よりよい改善策（調整、A）を打つというサイクルを回していくことです。そして、このサイクルを回して仮説が一つの定説（もっとも確率の高い説）になったものが、営業が増やすべき「型（勝ち方）」であるわけです。そして、そのためにはゴールを定量化し（これを「KGI」といいます）、そのたどり着きたいゴール（期日と定量化することが大切です）に至るためには、現状はどういうギャップ（乖離、問題）があり、そのギャップをかいしょうするための課題を考え、そして、課題を優先順位を付けて絞り、その課題をKPI化して、定量化（数値化）/見える化して、KPIを達成する解決策を考え、その解決策に優先順位をつけて実行していくことができます。図で示すと下記の通りのイメージです。

【受付突破施策】

現状の営業戦略上、プレゼン力や交渉力を磨くことよりも、「受付をどう突破するか」ということに9割以上の労力をかけるべきで「受付突破」こそ、営業の至上命令ともいえる。

• 自分と相手（経営者や担当者など決裁者）と関連性を感じてもらう
• 提案と相手のニーズとの関連性を感じてもらう

の2パターンがあると思うが、まず、①については、次のようなパターンがある。 ・「○○の会でお会いしまして…」 ・「○○の会でご一緒しまして…（同じ会場にはいたが、話はしていなくてもOK） ・「〇〇社長のセミナーお聞かせいただきまして…」 ・「社長の記事（本、ニュース、ブログ）を拝見致しまして…」 ・「社長の今朝のSNS（Facebook、Twitter等々）見て驚いたので…」 ・「お取引先の○○銀行さん（○○会社様）からお噂お聞きしまして…」 ・「○○社長と同じ大学（高校、中学）の出身で、知り合いよりお話お聞きしまして…」 最終手段としては、下記のものが想定される。 「あ、○○さん？遠藤です。社長いらっしゃいます？」 「え？遠藤っていえばお分かりになりますよ。」 「社長、大変申し訳ございません。有限会社スペースデザインの遠藤と申しまして、○○社長とどうしてもお話したくて大変勝手な連絡方法を使ってしまいました」と謝る。 次に②については、提案相手とのニーズを関連させる伝えるパターンごとにこんな例が想定される。 ・「積極的に採用されているのにも関わらず、社員数が増えていないのを発見して、御社の社員様の離職率が高いと思い、その対策として御社の営業体制や福利厚生を拡充する話を社長様に直接ご判断願いたいのですが・・・」 ・今年度の御社の業績を大きく左右するお話ですので、一応、社長様のご判断を仰いだ方が良いかと思いまして…」 ・御社の取引先（競合先）の情報を仕入れることができたので、それを社長にお渡ししたく…」 ・「先日御社のホームページ（IR情報）を拝見させて頂き、○○の部分が大きな課題と明言（お見受け）されており、その解決策の情報提供の件で…」 ・「御社のサービス利用者のアンケートをおまとめしましたのでお渡ししたいのですが…」 受付と話す前の事前の情報収集から相手のホームページ等を見ながら、相手のニーズ（あるいはウォンツ）、ペインポイントを「仮説」し、それに対する「解決策」を考え、更に一番受付に伝わる言い回しを考えて電話する。 用例

【KPI指標】 電話アポイント数

【用語解説】

リード：営業におけるリードとは、「日々の営業活動によって生み出された見込み客」を指します。電話営業や飛び込み訪問、既存顧客からの紹介、見込み客からの直接問い合わせなど、さまざまな営業活動によってリードを獲得し、商談を繰り返し受注へとつなげていきます。ただし、訪問しただけ、あるいは電話しただけといった営業活動ではリードとは呼びません。営業担当者自身があるていど手ごたえを感じ、受注までの具体的な道筋が見えた段階でリードとすることが一般的です。

リードジェネレーション:リードジェネレーションとは、自社の見込み客を集めるための一連の活動を指します。主にマーケティング施策として使われることが多く、展示会やイベントの集客、メルマガの会員募集、Web問い合わせ対応などの活動が中心となります。またWeb広告ツールを使った広告宣伝もこれに含まれます。リードジェネレーションによって得られた情報はまだ浅く、これから有望な見込み客へと育てていかなければなりません。

リードナーチャリング:リードナーチャリングとは、比較的薄い関係性にある見込み客を有望な見込み客へと育成するプロセスを指します。リードジェネレーションによって得られた情報を基に、より具体的な営業アクションを行い、受注確度を上げていく行為です。たとえば、限定イベントの案内やWebの会員専用ページへの誘導など、リードが少しずつ購入をイメージできるような状態に仕上げていくプロセスです。この時点ではまだ営業対象としてとらえることはできず、ここから絞り込みを行っていく必要があります。

リードクオリフィケーション:リードクオリフィケーションとは、リードナーチャリングによって育てられた集団を一定の基準で絞り込み、営業へと引き渡すことを指します。ここで用いられる基準ですが、多くの企業では「スコアリング機能」を活用しています。スコアリング機能とは、「Webで問い合わせを行った」「メルマガの中にあるページへのリンクをクリックした」など、対象の行動をすべてスコア（評点）化し、順位付けするというものです。高スコアのリードほど購入可能性が高いといった具合に、リードの受注確度を可視化するために用います。

クロージング：大元の意味は「顧客と契約を締結すること」。単に顧客にアプローチすることを指したり、購入・契約するかしないかの最終判断まで話を進めることを指したりすることもある。

KPI：「Key Performance Indicator」の略で、日本語では「重要業績評価指標」と訳される。ゴールまでを表す「KGI」に対し、そのプロセスの途中に設けられる評価指標を指す。

BANT：「Budget（予算）」「Authority（決裁権）」「Needs（要望）」「Timeframe（導入時期）」の4つの頭文字をとったもので、法人営業で主に意識すべきこととして重要視される。

カスタマージャーニー：顧客が商品やサービスを知ってから、購入・契約に至るまで、あるいは活用後破棄・解約するまでを時系列で道のりのように捉える考え方。視覚化したものをカスタマージャーニーマップと呼ぶ。

ペルソナ：商品やサービスを利用する顧客のモデル像。年齢や性別、職業といった属性や、価値観・生い立ち・ライフスタイルなども設定する。ターゲットより細かくリアルな設定を行う。 

カスタマーサクセス：直訳すると「顧客の成功（体験）」となり、商品やサービスを購入したり、その後のサポートを受けたりすることで顧客にメリットが生じることを言う。とくに、サブスクリプション型のサービスなどで、顧客の不満を先んじて解決する働きかけのことを指すこともある。

タッチポイント：顧客との接点を指す。電話やアポイントメントなどの営業活動だけでなく、ブログやオウンドメディアなどのコンテンツ、ホワイトペーパー、問い合わせなどもタッチポイントに含まれる。

ファクトファインディング：顧客がまだ気づいていない課題を見つけ出すこと、また、その力。

見込み客（見込み顧客）：リードとほぼ同じ意味で使われる。自社の商品やサービスに対してある程度の関心があり、いずれ購入や契約に至る可能性がある顧客のこと。

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早稲田大学大学院文学研究科哲学専攻修士号修了、同大学大学院同専攻博士課程中退。日本倫理学会員 早稲田大学大学院文学研究科にてカント哲学を専攻する傍ら、精神分析学、スポーツ科学、文学、心理学など幅広く研究に携わっている。

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